战略组织咨询
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战略与组织咨询
你的企业往哪里去？你有没有方向感？有没有战略性的目标？战略好比一个人的耳目，眼观六路耳听八方。包含了战略管理体系。
你的企业背后运转机制是怎样的？是什么决定了你能去想、能去做？公司治理结构好比一个人的五脏六腑，平时感觉不到它的运转和存在，等你感觉到了，那么问题严重了。包含了公司治理结构。
你的企业是什么风气？你希望它呈现出一种什么样的精神面貌？企业文化好比一个人的灵魂，有了灵魂才能行稳致远。包含了企业文化体系。
你的企业准备打多深的地基，建多少层高楼？需要多少钢结构？组织架构好比一个人的骨架，无论是大型公司还是小型公司，麻雀虽小五脏俱全，一个都不能少。包含了组织结构设计、集团管控体系、事业部方案设计。
你的企业需要多少管道？需要什么样的管道？流程系统好比一个人的筋脉，给有机组织补充源源不断的营养和能量。包含了流程设计优化。
我们的理解
（1）组织管理体系：
▶ 规则不明。组织结构设置“因人而变”、“因人设岗”现象严重。
▶ 职责不清。部门职责重叠、遗漏、不清晰，管理权限模糊。
▶ 人岗不匹。工作难易、繁简与人的能力无法匹配。
▶ 假事业部。盲目追求事业部制，没有形成真正的利润中心。
▶ 假项目制。盲目追求矩阵式，忽视了企业的管理基础。
（2）集团管控体系：
▶ 角色错位。 集团总部功能定位不清，总部管理手段的“缺位”和“越位”，导致集团总部的价值不能充分发挥。
▶ 治而不理。专业委员会沦为董事会的“花瓶”；董事会议事决策“一言堂”；外派董监事和高级管理人员的管理缺失。
▶ 山头主义。名曰“集团”实际却“集而不团”， 组织精力不能聚焦到集团战略目标和整体利益上。
▶ 信息黑洞。表现为经营计划有头无尾、执行不力；企业经营成本居高不下等。
▶ 教条主义。管控模式“一刀切”或“一定终身”，不能适应不同业务单元的特点和所处发展阶段。
▶ 极端管控。误用管控模式，呈现出“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”三种极端的典型状态。
▶ 集分无度。集分权拿捏不准，要么过度集权，无法有效培育业务单元对市场的敏感和反应速度； 要么过度分权，各自为政，业务协同效应无从发挥。
（3）风险内控体系：
▶ 风险管理是一个筐，什么都往里面装。很多高层管理者认为一旦实施企业全面风险管理，所有事务都可以归集到其中来处理。
▶ 视风险为畏途，放弃发展机会。不少企业对未来盲目恐惧，缺乏前瞻性，视风险为不可抗力，采取回避的方式防范风险。殊不知，放弃风险有时候就等于放弃机会。
▶ 片面强调某类风险，忽视其他因素。企业风险管理包括战略、财务、市场、运营、法律等诸多方面，并非某一方面风险所能描述。
舍本逐末，未能抓住风险管理的关键。很多企业都有一整套完备的管理制度，并认为只要制度贯彻执行，就是内控的全部，就可有效防范风险，但实际并非如此。
▶ 注重风险制度设计，忽视制度执行。很多公司很重视制度的设计，甚至高薪借助“外脑”。但事实是制度的执行比设计更为重要。
（4）制度流程体系：
▶ 急于求成。 “罗马不是一天建成的”，奢望流程变革在一夜之间实现，变革的效益立即实现是不切实际的。
▶ 过分追求完美。 “流程没有最好，只有最适用”。流程不是孤立存在的，受企业文化、信息系统、员工素质等相关因素的影响，只有“量身订做”的流程才是最符合企业实际、最适用的流程。
▶ 忽视职能管理。过分强调流程管理的先进性，强调流程管理而忽视职能管理，甚至认为流程管理可以替代职能管理。
▶ 忽略组织架构。停留在原有的职能管理模式，或管理模式的变革滞后，组织架构没有相应调整。
▶ 忽略人的因素。没有认识到企业流程重组与优化需要员工的积极参与，流程重组早期没有把人的因素考虑在内，导致实施过程遭遇员工反感。
▶ 领导不够重视。最高领导不够重视，导致业务流程优化与重组缺乏足够的推动力，实施乏力。
我们的服务
（1）组织诊断
▶ 管理诊断
-总部与各业务单元战略定位与目标分析。
-管控模式与组织架构诊断。
-关键职能分析。
▶ 组织架构设计
-通过与企业高层的访谈及内外部环境的分析，优化设计集团企业分子公司、事业部等组织单元、大中型企业的组织架构。
-设置企业的各种职能、业务、技术研发等部门，以适应企业不断发展的需要。
-协助实现企业的关键业务流程与企业组织结构的良好匹配。
▶ 岗位优化设计
-基于战略规划、管控模式及总部职能定位的要求，通过科学的工作分析，合理设置和适时调整组织单元内的各种岗位。
-根据设计好的组织结构和岗位，进行职责分解，将具体的业务工作、责任、权利明确地归属于各部门和各岗位，以便清晰界定部门之间的权责。
-明确岗位工作的目标，清晰描述岗位工作的基本信息、工作职责及任职条件。
-形成明确的部门职责定位和书面的部门职责描述，明确岗位设置，并形成职责清晰的岗位说明书。
（2）集团管控
