人力资源管理
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如何应对跳槽最集中的时段
作为HR,年底员工流失、年初的规模招聘,都成了必不可少的工作内容。无论怎么样忙碌,高效工作都是HR们共同的目标。对于建筑房地产企业,员工的流动又区别于其他行业,那么,如何让员工有效流动?如何减少员工流动频率?又到了人才市场招聘的旺季,建筑房地产企业在招聘时又该如何把握?本期我们邀请到了HR资深人士就此话题进行了探讨。
不反对员工流动
我们不反对员工流动。一般情况下,我们离职的员工都是在外面有了好的发展空间,或者比现在职位更适合的情况下才离开的。
流动率低的原因是因为员工对企业忠诚度比较高,别的企业也很难挖走,但不排除有想跳槽的人员。我们一年的员工流动率会保持在5-6个人左右。而且,一般员工出去都是升职的,对于这样的人,我们不持反对的态度。一个有能力的人如果长时间在一个企业中没有得到提升,从某种程度上讲也是一种浪费。所以如果员工离开企业职位提升了,说明企业也为行业培养了人才,这对口碑也有好处。
在同类企业中,我们的薪酬不是最高的,但是整个企业给人的感觉是比较稳定的,所以其规模和稳定性都是吸引人才的原因。在这种软件环境下,再实施一些留才的措施是很容易更大程度降低企业的员工流动率的。
为了鼓励员工,我们实施了两项措施:
动态薪酬:每1—2年我们都有员工素质测评,部门经理认可、大家都认可的人员测评分数就高。如公司中仅出纳岗位等级就有四档,一个好的出纳待遇甚至会高过一个业绩平平的会计。这说明任何一个岗位只要做得好,都会通过评估的方式得到相应的薪酬待遇。而且,我们薪酬管理还是动态的,每1—2年进行一次调整,真正做得好的人就很容易浮出水面, 体现自己的价值。
给人才提供成长的机会:虽然传统的国企职位是有限的,但我们每年都会提拔一些人到较高级别的岗位上去锻炼。尽量能给年轻人一个锻炼的平台。
此外,从2004年开始我们还实行了全员竞聘上岗,包括司机在内。一律可以凭能力任职,而不再是传统国企的论资排辈。
一般来讲,员工流动的迹象为工作上消极怠工、工作状态不积极、请假机率高等,但如果做好以下几点就不怕员工离开:一、根据劳动合同法等国家有关规定该给员工的一定要给,使员工待遇有保障;二、给员工一个动态评价,让员工时时感到激励和动力;三、HR是企业与员工的桥梁,人力资源部要对出现的问题及时沟通化解。好多工作只要做到前面,一般员工基本不会频繁流动。
“练好内功”控制员工流动
一般来讲,员工流动率是有规律的,可以计算出一个通常的比例。但是这个比例是否“合理”则比较难把握。譬如,专家级科研人员,1%的流动率都会影响很大;而部分技术含量低市场供给充足的岗位,20%的流动率也不会造成过多影响。分析流动率主要是为了把握人力资源现状,诊断组织问题,抓住“二八原则”里的20%核心价值人员。
对于建筑房地产企业来讲,春节是人员流动的季节,流动的季节性现象有很多原因,其中最重要的一个原因是因为春节这个传统长假造成了劳动关系中断,这段中断给了员工交流比较和选择反思的时间。流动的季节性明显地体现在外地户口生产员工上,异地打工归属感的缺乏、劳动报酬福利待遇的偏低、职业生涯设计的空白等,都加重了流动的季节性现象。
季节性规模离职,冲击最大的是生产部门。因为生产部门大部分员工是外地户口生产员工。节后用工短缺,甚至直接影响到生产。根据以往经验,员工离职时往往是劳动争议高发时。员工离职时的劳动争议主要集中在加班费、社会保险、违约金赔偿金等争议上。即使是管理非常规范的企业,也不能完全避免劳动争议的发生;即使是企业胜诉,也要耗费企业管理部门相当大的时间和管理成本。而年底正是人力资源部的忙季,绩效考核、工效挂钩清算、奖金分配、年终总结等,本就忙得不亦乐乎,又遇上春节前后的员工集中流动,劳动争议上升,真是雪上加霜。
我院是科技型企业,生产产品大多具有一定技术含量,生产岗位也需要员工具备一定的技能水平。对于新员工,需要经过一段时间的培养和熟练过程,才能达到合格。而过高的流动率,影响成品合格率,制约了总体劳动生产率水平的提高。企业的招募成本、培训成本和管理成本也难以降低。所以,在春季生产员工招聘方面,尤其是要在短期内招聘大规模员工,可以重点采取抓骨干、熟人介绍的方式。因为外地生产员工原籍多数是劳动力输出地,可以选择几个重点骨干,在节前返乡时请其代为招募。这种老乡介绍的方式,能够迅速有效地实现在短期内招聘大规模员工的目的。
但“练好内功”是企业留人的基础。合理规划职业通道、做好长期激励、综合全面地考虑员工需求,才能留住人才,发挥人才的最大作用。“练好内功”是基础,否则招来了也留不住。
流动要控制在一个合理的范围内
虽然看到企业培养的优秀员工离我们而去会有些失落,但作为人力资源工作者不必为此而苦恼,因为无论企业多么优秀,员工流失的现象都不可避免,关键是要控制在一个合理、可接受的范围内。
造成离职的原因一方面会体现行业内某些类型人才需求的变化,同时也表现为员工在某方面对企业失去信心,他们可能对公司早已存在不满情绪,只是选择等到拿到年底双薪或年终奖后再离开,或是直接对奖金的分配结果表示不满,但员工很少会仅仅为了金钱而离职。因此,我们在处理这些方面要力求公平,在薪酬设计和分配上能够体现个人的实际贡献。
每个人都愿意加入最成功的公司,在业绩最佳最有活力的团队中工作,为了避免由于信息不对称,而使部分员工产生不理智的利益短视化行为,我们还应为每一位员工做好职业生涯发展规划,引导员工以更长远的眼光看待自己在组织中所处的位置、扮演的角色与即将获得的发展机会,这样不仅可以提高员工的忠诚度,而且往往还会提高其贡献度。
公司的核心竞争优势是无法通过直接从外部聘请高薪人才而获得,因此,相对于直接从竞争对手那里想方设法的挖走最优秀的员工,我认为企业应该将内部培养与外部招聘相结合,要注意在组织内部培养人才,并竭尽所能留住适合企业发展战略的骨干核心员工。自己培养的人才不仅与企业的发展适应,而且对公司更加忠诚,更容易出成绩,其他员工也有了可以仿效的对象。企业的发展将更加具有延续性,并延续企业文化与核心价值观。
所以,我们在员工上班的第一天开始即明确公司的愿景与发展战略,努力帮助他们适应新环境,提供一个好的职业发展方向和规划,帮助员工设计其职业发展道路,尽量让员工的职业生涯和企业的发展战略结合起来。建立长远的人才培养计划,让员工感到对企业的重要性和归属感。在工作过程中,我们也会提供工作所需的培训与发展机会,以帮助员工取得更好的绩效,并着手建立良好的企业氛围,为员工提供一个有前景的、稳定的发展空间,使员工感到能够和企业一起成长,不断获得进步和提高,而且能够通过个人的努力实现理想和更好的报酬,获得公正的奖励和承认。
因此,在这项工作上没有窍门或捷径,注定公司要付出大量的心血,人力资源部门要肩负起这一职责,通过以上措施树立自己的雇主品牌,这不仅值得,而且是人力资源对公司的宝贵贡献,应给予足够的重视。只有日常工作做好了,面对年底员工流动和春节期间的招聘就不会再苦恼了。
对员工多一点关怀
根据企业今年的发展,我们会在前一年年底就重新做好人力资源规划。看看现有人的核心能力、通用能力和专业能力,根据来年战略发展的需求,进行人岗匹配,多少人才缺口,具体要求是什么?哪些人必须从外面招聘,哪些人应该内部培养,由此我们会做一个招聘计划和整体人力规划。这个招聘计划是基于去年年底的人力资源规划做的。具体有如下几方面:
第一,职员满意度调查。我们要求所有的领导和管理层在年底时要特别关注职员的心理状况、工作状况,要与职员进行沟通.主要是通过职员职业生涯开发与管理报告书的沟通,了解职员在本年内的收获和得失、满意度、存在问题及明天发展目标,随后进行梳理,根据每个职员的年内绩效表现和能力素质状况,针对性实现职员职业发展、薪酬福利提升、职员关怀等。
第二,关注高绩效高能力素质职员,依据能力素质、绩效得分的高、中、低对职员进行分类,为高能力素质、高绩效提供更好的激励。每到年底,高绩效、高能力的职员是我们重点关注的对象,要有针对性的给他们一个职业生涯通道和经济激励。
第三,激励。我们会从两个方面进行:团队激励和个人激励。团队激励:按照企业效益来核算,看这个组织、团队对集团的贡献大小,是不是完成了年初给他们制订的指标,然后根据完成情况评定为五星级、四星级、三星级、二星级和一星级,激励比例分别有所区别,五星级组织激励既定标准的120%、四星级组织激励既定标准的100%、三星级组织激励既定标准的80%-100%之间、二星级组织激励既定标准的就是60%、一星级可能就更少一点。个人激励:针对团队中的个人在一年中的表现和绩效完成情况,实行正态分布,针对性的进行激励,具体形式有晋升、奖金、评优等。
此外年底工作很多,其中最关键的是“五书”:就是计划预算书、绩效任务书、作业标准书,职责授权书、职业生涯策划与管理书。计划预算书:制订经营计划,明确客户是谁,我们为客户提供什么价值,相应的财务计划是什么;绩效任务书:明确明年的战略经营目标及行动计划,更重要的是衡量指标和标准;作业标准书:下一年度的作业标准是什么?具体的流程、制度、表格是什么;职责授权书:根据经营计划,上一年的授权,明确权利和调配的资源,确保责权利对等;职业生涯开发与管理报告书:是今年工作感受和明年对自己有什么工作任务要求和目标,沟通内外部职业生涯,确定自己的职业锚,确定明年内外部职业生涯发展的路径。
“加强职员关怀”是我们今年的工作目标。如我们在职员生日的时候,会送出一本书。有小孩的职员,会在五六月份参加公司组织的亲子活动;每年年终总结会后,邀请家属来参观企业,看看企业的发展,有助于理解我们的工作。此外,还会举办一些运动会和文化活动,让大家有生活的感受,在活动中释放压力。所以,今年我们会更多从职员心理辅导和压力辅导阶段,给职员做些工作。因为对职员关怀多一点,对企业肯定有好处。
人才比例要保持“二八”现象
企业员工的频繁流动是人才市场发展到今天的产物。当前许多企业面临的员工频繁流动的问题,实际上也从一个侧面,反映出各类人才正在走向市场化的新气象,而对于一些正处于发展、变革当中的企业来说,更是必须的“换血”和“造血”过程。笔者认为,房地产企业每年以10%到25%的人才流动为宜。适度的“换血”增加了员工的工作压力,可以最大限度地刺激员工的工作积极性,同时也提高了企业的竞争力。
企业发展的不同时期,人才流动都有其正常的变化范围,过高,肯定会影响企业的竞争力和凝聚力,但过低,又势必导致人力成本的增加和惰性的泛滥。所以,在企业的人力资源管理中,要正确看待和引导人才的流动,促使企业在人才比例上保持“二八”现象,即20%的人才群体和80%的普通群体,这两个群体是相互依存、相互促进的。作为HR要确保20%的人才群体的相对稳定,防止核心员工的流失,通过对员工自身发展需要、有无合理的评价和有无系统的激励机制等方面来保证核心员工的相对稳定。对垒0%的普通群体主要是要通过公司的整体福利的提升和健全的人力资源体系来保证他们的稳定性。
我对HR的建议是:首先,是良好的管理基础包括:建立完善职位体系;进行工作分析,完善部门职能和岗位职责;建立完善薪酬体系;建立完善预算管理体系;进行流程规划和优化,确立公司权责体系和相关管理制度;公司战略整合和战略计划分解等。
其次,丰富现有的激励手段,建立一个多维交叉的人员激励体系,使物质激励与精神激励实现有机整合。即既要用工资、奖金、津贴及福利等物质激励手段,又要建立明确的组织目标,通过给予富有挑战性的工作、鼓励职工参与企业的重大决策、营造轻松和谐的工作环境等非物质激励手段来激发员工的工作热情和创造力。
对于降低流失率,可以做如下调整:
1.完善招聘环节。选择合适的人才是招聘的关键,也是留人工作的入口关和“过滤层”,这能为降低员工流失率起到防微杜渐的作用。
在发布招聘通知的时候要将公司的核心价值观作为招聘要求之一。收取/筛选简历的过程中也要将核心理念作为一个重要的依据来评判应聘人员的基本素质是否符合公司的需要,将“核心理念匹配度”作为一个考评的必需环节。在资质测试中加入文化核心理念匹配度的测试,设置专门试题或场景考核应聘人员的价值观念等是否符合公司核心理念的要求。
2.加强对员工的培训。培训实际上是一个“人材椚瞬艞人财”的转变过程。培训可以保证不断地为企业输送发展中所需各种类型人才。把人才放在合适的位置就会成为“人财”。没有合适的岗位,人才就会像断水的禾苗日益干枯。值得注意的是,房地产企业往往只是对销售人员培训,而忽视对公司老板的培训。应该要纠正一个误区:培训只是员工的事情。没有老板的洗脑,就不会有企业管理和运作的质的改变和提升。
3.与员工分享企业发展前景。企业的战略和企业的发展目标对于员工而言意味着舞台有多大,以及个人发展持续性。房地产企业引进人才、培养人才,最终还是要留住人才。留住人才的方法, 是为他们提供尽情表演的舞台, 即为员工提供实现自我的环境和机会。例如深圳金地集团运用工作轮换法, 让员工得到成长和学习的机会, 同时员工也能找到各自合适且最能胜任的岗位, 达到人力资源的最佳配置; 还运用系统科学的潜能开发培训, 为员工的发展提供动力源, 并通过动态的用人管理制度, 变传统的“伯乐相马”被动型用人机制为“田忌赛马”的竞争型用人机制。
4.协助员工设计职业生涯。笔者建议企业为一些关键性员工(如财务经理、市场开发部经理等)量身定制职业生涯计划,根据他们的价值观、兴趣爱好、职业意向,结合企业的情况设计职业蓝图。
5.以薪酬和考核来调动员工工作积极性。房地产企业传统做法是由财务部门进行简单的工资计算,并不根据企业自身的特点制定薪酬战略。房地产企业应根据自己的行业特点设立考核指标,不易量化,或不量化现象严重。