中小企业人力资源管理的新模式
 中小企业一般规模小,处于发展的初期,以业务为导向,对人力资源的管理普遍不是很重视。具体表现如下:
1、战略目标不清晰,而且战略调整大。
小企业往往是目标不明确,经常调整,比如前几天刚说招聘某个岗位的,而且表示很急。人力资源部费了好大的劲,好不容易弄了几个符合条件的应聘者过来面试。突然又改变主义说不招聘了。
2、人力资源部门以执行为主,不能参与到战略和决策中去
在中小企业,由于公司老板把战略的重心放在销售、业务等方面,生存是这个时期的关键,对于人力资源这类并不能为企业直接创造价值的部门定位普遍不高,甚至可有可无。基本上人力资源部是在四处救火的角色,陷入一些日常杂事当中。
3、管理人员的能力与素质普遍不高。
中小企业的高层管理者普遍都是做业务技术出身,对于管理不是很在行,很多老板都习惯于一秆子插到底。凡事亲历亲为,不习惯授权,很多工作甚至跨过人力资源部门,比如一些员工加薪,员工可能直接找老板要求涨工资,于是老板同意后,跟人力资源部打个招呼,给某某加些工资。
4、对人员的培训力度不够
中小企业规模小,开支大部分都用在刀刃上,对于培训这些不能立竿见影带来实际效益的工作根本不会重视。人员的技能提升面临很大的问题。通常是人员走了再招,招了再走。
5、员工的职业通道闭塞,人员流失大
中小企业用人处于缺什么,招什么,根本不会考虑公司的可持续性发展,员工在某些岗位一般一呆就是很久,没有发展的空间。更不会有轮岗,外出培训等学习的机会。这样人员流失就会造成恶性循环,这也是当前很多中小企业经常在抱怨为什么人员难招,人员难留的原因。
基于中小企业的这些问题,笔者提出了人力资源管理的一个新模式:“1+3”人力资源管理系统。“1”就是指以胜任素质模型为核心。“3”就是指员工评价系统、员工价值分配系统、员工职业发展系统。
建立胜任素质模型
影响一个人工作业绩的因素是多方面的,既包括知识、技能层面,还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素,如下图所示。


根据研究显示,决定一个人价值的真正素质在冰山以下的部分,而知识技能等冰山之上的素质只占15%。因此很多企业都在不遗余力的建立和推行胜任素质模型。
如下图,这是某企业的胜任素质模型的整体框架。

核心素质
通用能力
专业能力
是公司企业文化、价值理念和发展战略的具体表现
是某类人员需要具备的个人素质和管理技能
专业知识方面需要的能力

爱岗敬业
诚实正直
学习创新
理解尊重
团队合作


自我管理
—成就愿望
—自信心
—情绪控制
分析判断
—信息收集
—分析能力
—宏观思考
推动执行
—计划能力
—细节监控
—执行能力
—应变能力
沟通交流
—倾听理解
—口头表达能力
—书面表达能力
—外语应用能力
—影响和说服能力
—公关能力
团队管理
—团队领导
—培养他人

财务专业能力
市场专业能力
技术专业能力
行政办公专业能力
人力资源专业能力
项目管理专业能力


在素质模型的建立过程中,需要把握这样的几个关键点:
1、需要通过对企业的远景和实际能力进行评估,确立企业的核心素质,再分解出通用胜任能力、专业胜任能力。
2、对素质项目进行分等级,并进行详细的描述,使其可操作化,甚至可以在其中举一些实际的案例。
3、素质模型建立之后,要去更多的运用到人力资源的实际工作中去。比如招聘人员的时候重点考察员工是否具备这些素质。是否符合企业的胜任素质模型的要求。只有这样挑选的人才能更准确的把握。培训方面,员工培训的重点也应该是素质模型方面的能力的培养。对于其他模块的运用这里不再一一列举。
员工评价系统
在任何一个企业,员工是宝贵的财富,正如某知名企业总裁所说的拿周我的机器和厂房,留下我的员工,只要18个月,我可以重新建立起我的商业帝国。可见员工在企业的价值。但是员工在企业的价值大小如何去评估对员工来说是很重要的。比如一个优秀的员工却得不到领导的赞扬,那他的工作积极性肯定会受到影响。建立一套公平公正的员工评价系统就显得重要了。
1、业绩评估。很多企业现在都在做绩效的考核。但是往往容易出现,考核流于形式
2、胜任能力评估。除了考核员工的业绩之外,还需要对员工的胜任能力进行评估,比如,某IT企业,每年年底都会对公司的全体员工进行胜任力的评估,是否有发展的潜力,比如一些人通过评估适合做管理者,那么接下来就要把他作为后备管理者进行培养。
员工价值分配系统
一些中小企业经常出现能者多劳,但是多劳不一定多得。比如同样一个岗位,能力,水平会有很大的差异,能力强的做的事情多,但是拿的工资却是一样的。这样就会对能者产生不公平感。员工价值的分配对员工的稳定性起着决定性的作用。尤其是一些核心岗位,如果在价值分配方面不向他们倾斜,他们就会产生很的挫败感,反应在工作中会表现的不积极,严重的,可能会跳到竞争对手的公司,成为企业的隐患。
解决的办法就是建立公平、公正薪酬体系,向核心员工倾斜。中小企业因为规模小,实力弱,不能和大企业相比,在薪资上一定要结合企业的战略目标。比如采用核心员工薪资高于市场水平,而一般员工采用低于市场水平的方式。对于一些非常关键性的人才,起着举足轻重的人才,可以采用入股的方式。可以以虚拟股票的方式,也可以采用期权等长期激励的形式。这样最大的好处是留下了公司的核心人才,防止核心人才流失对公司造成的不良影响。
员工职业发展系统
员工在一家企业能否长期留下来发展,职业发展空间是很重要的一个因素。有些中小企业几年不提拔别人,也不加薪资,员工不走才怪。具体来讲在员工职业发展系统的建立上需要做好以下几个方面:
1、公司的核心员工建立职业化发展通路。比如从10个中层干部里面挑选3个作为高层的后备人员培养,再从50基层员工里挑选10个员工作为中层干部的后备人员培养。
2、了解员工的职业发展需求。做到公司的需求与员工需求相结合,以公司需求为主。比如某IT企业一名工程师期望发展为部门经理,但是公司暂时这个岗位没有空缺,可以让其考虑走专业路线,向高级工程师发展。
3、人力资源部要随时了解核心员工的发展动态,比如离向更高一个层级还有多大的差距,需要朝那些方面努力才能达到更高的职务或者专业序列上再上一个级别。这样员工就能做到心中有数。
总之以胜任素质模型的建立作为人力资源管理的一个中心,以员工评价系统、员工价值分配系统、员工职业发展系统作为三个基本点,这是新形势下中小企业人力资源管理新模式,也是迅速找准HR定位,全面突击成为企业举足轻重部门的一个突破口。
2011-05-01