流程重组管理咨询及其作用

业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想,最初于1990年由美国的Michael Hammer提出,在上世纪90年代中期首次引入中国学术界,而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义,“BPR就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计,从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(Dramatic)改善” 。显然,BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization),建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization),从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是:以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位,所以BPR与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出,要成功的实施BPR必须做好两方面的工作,一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素;另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。


业务流程重组的主要作用
BPR对企业的改造是全面的、彻底的,大部分的现行体制将被打破、重组。企业只有重视顾客、关心流程、运行效率高的企业,才能生存在今后的市场中。业务流程是一组为客户创造价值的相关的活动,它的主要特征是协同,而不是按职级顺序。流程式管理强调管理面向业务流程,流程决定机构;管理以流程为中心,将决策点定位于业务流程执行的地方;在业务流程中建立控制程序,压缩管理层次,建立扁平式管理组织,以提高管理效率。作为一种极其前卫的管理思想,业务流程重组具有管理理念更新、管理思想解放和流程模式创新的意义。
(1)能极大地调动员工积极性
BPR能充分调动企业员工的积极性,让那些需要得到流程产出的人员能自己执行流程。过去由于专业化精密分工,企业的各个专业化部门只做一项工作,同时又是其它部门的顾客。例如会计部就只做会计工作,如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部,于是采购部需要寻找供货商,讨价还价,发出订单,验收货物然后付款,最后会计部才能得到所需的铅笔。其工程琐碎冗长,效率低下,员工工作疲乏,绩效不高。BPR使现代企业的职能部门数量及级别大大压缩,企业的组织机构不再是“多级管理”,而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在,但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变,一般只是制订战略、培训及管理人员,员工直接服务对象是顾客,而不是“上司”。在运作中,员工将分为具有领导及沟通能力的“流程领导者”和各类应用专家,每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向,这样只要认真努力,自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中,一个级别较低的PM(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔?盖茨的技术专家。在此情况下,每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等,而是各种“专家”。
(2)能合理地利用信息技术
信息技术的巨大飞跃是业务流程重组的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就,人们可以快速、方便、实时地共享信息,了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据,从而在物质上保证了能够打破劳动分工,进行业务流程重组,创造更高的生产效率。重组活动要重视信息技术的力量,利用最新的信息技术来重塑具有竞争优势的新的业务流程。但值得注意的是,信息技术仅仅是基础。
(3)实现了人力资源的现代管理
能使企业坚持以人为本的团队式管理。在以流程为中心的企业里,团队是指动态结合在一起的,具有多种技能,并能完成多项任务的一组人。它通常是以生产作业流程为基础组织起来的,在打破企业内部传统的功能部门、等级界限的基础上进行,面向的不再是单一职能,而是综合性任务。让人们从“要我做”变为“我要做”,这是企业业务流程重组的最高境界,也是坚持团队式管理的精髓所在。
(4)促成以流程为中心、以顾客为导向、以市场为为基础的竞争格局。
业务流程重组同亚当?斯密的“分工”理论 反其道而行之,提出了“合工”的思想,其要点就在于凭借信息技术.以企业业务流程重组为突破口,进而带动组织、人员、企业的重组。因此在实施过程中,企业不应将精力全部集中在狭小的任务上,而应是彻底突破企业内组织部门间的界限,打破传统的思考方式,围绕工作过程组织开展工作,争取将原分散在各个功能部门的作业整合成单一流程。正如一些观点所说,组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心 。
当今的市场竞争决定了企业必须充分满足顾客的需求,坚持以顾客为导向。因此,企业必须建立能够快速了解顾客需求、获得顾客反馈的组织结构,使流程中每一环节的员工都能够获取最新的资料,了解自身工作对顾客、对整个流程的贡献。改变过去那种职能林立、各自为阵的结构,员工的业绩也不应该按照其本职工作完成的结果,而是应该放在整个流程的运行中来评价。要通过组织、制度来引导员工从顾客的角度出发看待自己的工作,以顾客的满意为评价标准。一方面,要减少管理的层次,促使组织结构扁平化,减少信息传递的距离和时延,加快对顾客意见的反馈速度;另一方面,促进信息的横向交流,信息传递不再需要沿着“金字塔”上下流动,而是应该按照流程的需要在部门之间横向地平行传递。打破传统的树状机构,以网状的多向互联的新型的组织结构取而代之,通过数据共享,电子化直接传递,减少不必要的重复的监督、检查和核对等工作。
总之,业务流程重组与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程,即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体,使之成为一个具有共同目标的系统,实现资源共享以及各部门之间的高度协调。变化管理的方式及其所选的方法的适当性,对人们进行变化管理的过程及其变革的结果有非常重要的意义。业务流程重组强调以业务流程为改造对象、以关心客户的需求和满意度为目标,对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

2010-10-22