某塑胶模具公司人力资源咨询案例



一、 客户背景:

该塑胶模具有限公司成立于2001年,是一家集产品开发与设计,精密模具制造、产品注塑、喷油丝印、烫金、电子组装为一体的民营企业.工厂占地面积近6000平方米,员工近500人。
该公司拥有强大的技术及管理骨干队伍,拥有多台日本进口的高精密模具加工和注塑设备,其中包括高速高精度数控加工中心(CNC)、慢走丝线切割,镜面电脑火花机(EDM)等。我们以生产手机、家电、办公设备、双色产品、汽车周边设备、DVD、DVB、MP4、压铸件等为主打产品。承接各种精密塑胶五金模具的设计制造与注塑喷油。
也是典型的家族化管理的公司,家族成员在企业中占据重要位置,亲情/信任代替流程/制度管理。公司目前正积极筹备上市,对企业规范化管理业也提出了更高的要求。企业人力资源管理基础薄弱,内部员工成长慢,外部人才引进难,新员工比较迷茫,老臣子缺乏动力;技改项目缺乏管理,导致企业竞争力的重要源泉——技改项目很难正常完成。
 
二、九合顾问的解决方案:
 
  绩效管理体系(含高管、一般管理人员的绩效管理以及技术人员项目绩效考核)、薪酬管理体系(含高管年薪制、结构工资制及技术等级工资制)
  1,绩效管理基本空白,员工工作没有积极性、被动、效率低下,工作不到位;
  2,分公司经营者、公司经营班子成员缺乏激励约束机制,仅靠信任维系;
  3,薪酬结构不合理,发放方式不规范,导致“钱没少发,没有起到效果”;
  4,技术管理没有方法,技改项目基本上很少能够正常完成;
  5,九合顾问解决方案:调研诊断的同时,与相关人员沟通初步方案;
  6,考虑到客户人力资源管理及人员现状,成立了绩效管理委员会,并拟定了《绩效管理委员会运作规程》;和同时加强对绩效专员的辅导培训,使其成为内部顾问;同时帮助客户引入一位人力资源总监,解决客户对于绩效落地的后顾之忧;
  7,为便于项目持续,让客户更多参与方案设计过程,比如让部门经理自己动手拟定部门及岗位绩效计划,让工程部经理/总工拟定、审核技术人员能力评定标准,以及让客户自行讨论相关方案,在方案设计结束后与客户沟通方案实施节奏与风险;
  8,薪酬设计区分高管和一般管理人员的薪酬模式,并为技术人员单独设计技术等级工资制;薪酬对套时,主管以上(含)员工让客户老总亲自定薪,主管以下由部门经理、中心总监及人力资源部经理形成定薪建议小组,形成初步方案后在由管理中心总监审核、总经理批准。
  9,为真正将方案落地即帮助客户提升管理,为客户中高层管理人员做了《如何提升部门绩效》培训,并在项目结束时,围绕“学到什么”、“怎么用”等主题进行项目小组竞赛PK,形成一些问题解决方案,让客户真正有收获。
二、 九合顾问咨询情况:
  技术等级工资制职称资格与等级的划分。利用客户方的力量,让客户工程部经理、总工负责拟定、审核职称资格标准和能力标准,并与顾问沟通后形成具体方案。
  技术难点与对策:目前月度发放的工资较低,年底奖金及红包数额较大,在规范化薪酬体系设计的同时,要保持新旧薪酬体系的平稳对接,以及让老板觉得“平时钱多发没有问题,关键是要靠绩效获得”。将固定工资和绩效工资设计成单独的两张表,“做加法”,企业可以根据绩效推行的情况决定绩效工资发放的比例。

四、客户对我们的评价:
客户对项目非常满意,提前签收模块成果。项目严格按项目计划按时完成,客户成员积极参与方案设计以及后续方案实施。

 

2011-08-29